魅力的に見える方法論に「疑問」を投げかける。

「プロフェッショナルマネージャー」という本の中に、とても大事なことが書いてありました。ご紹介します。この本は、ハロルド・ジェーニンさんというアーティストが書いた自身の経営の本です。非常に面白いし、今も同じような状況を繰り返しているように思います。

ーーー「プロフェッショナルマネージャー」からーーー
それでも、我々は性懲りもなく、錯覚の魔術を見にサーカスや劇場へ行くことをやめない。我々は常に何かの種類の妙薬、誇大なうたい文句と共に売り出される特効薬を求めてやまない。ビジネスの世界ですら、この事情は変わらず、そこではそうした妙薬は「新理論」と呼ばれる。というのは、我々は常に複雑な問題を解いてくれる単純な公式を求めているからである。こぎれいに放送され、魅力的なラベルが貼られているモノならほとんど何でも、効能への期待を込めて糖衣錠のように飲み下される。ビジネスの理論という者は、おおむねそうした者だ。・・・（中略）・・・そうした理論のどれ１つとして、うたい文句の通りには役に立たないことを知らされた。・・・（中略）・・・実際、職業人としての私の全生涯を通じて、公式の組み合わせや図表や経営理論によって、自分の会社を経営しようとした（いわんやそれで成功した）最高経営者には、未だかつて会ったことがない。趣味や服装の流行のように、ビジネスの理論は表れては消えていくものだ。・・・（中略）・・・（経営理論の）「達人」達は、バカでなければ、やがてそうした方式はビジネスの世界では、実験室の化学者や物理学者達が用いる不易の公式のように通用しないことを悟る。真実はただ、ビジネスは科学ではないというだけのことだ。
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これは、今、学生の世界に蔓延している一種の病気そのものに感じる部分が大きいのです。いや、もっと広く言えば社会人の多くも感染している病気なのかもしれません。もちろん、経営理論を始めとするモノゴトを勉強することが悪いとは思いませんが、その可能性を妄信しすぎている人があまりにも多い気がしています。多くのセミナーは、この病原菌の発信元を担っているんじゃないかなと。

最近出てきた「デザイン思考」にしても同じことが言えるかもしれません。あれは、成功した「企業」の方法論を、丸パクリして作り上げた一種の作業プロセスだと思っています。正直、僕も実は3年間このプロセスに関わってきたのでこんなことを言うのはまずいかもしれませんが、本当のことを伝える必要があると思って書いています。

「デザイン思考」は流行り始めて、認知されてもう3年経ちました。どこが成功したでしょうか。ある組織は2008年にあのプロセスを使う新しい合宿型プログラムを作り上げ、進めてきたが一向にうまくいく気配はなかった（一度だけ世界大会で優勝する案件を出した成果はある）。ですが、もしかしたらそれはまぐれかもしれません。多くのケースでは、ハロルド・ジェーンのいう「魅力的なラベル」に効能の期待を込めて糖衣錠のように飲み下していたのだと思います。

この本が書かれた当初、PPM(Product Portfolio Matrix)が世の中でもてはやされていたそうです。いや、今でもまだ利用している人は多いとは思いますが、ハロルドはこの方法は「とてもついていけない代物」だといっています。この方法を使ってしまうと、約２０年に渡って築いてきた目標に向かって全力でチームとなって走る経営への信頼がなくなる。将来への成長の見込みを知らされた人がその部署で働きたいと思うかな？と彼は言っています。この指摘は正しくて、「何かを区切る」というのは「大事な何かを失う」ということです。モノとモノ、コトとコトの間には何か繋がりがある。それを１つだけ抜き出せば、大事な繋がりは切れてしまいます。

だから、１つ目の教訓は「方法論」を妄信しないことです。どんな方法論も「魅力的なラベル」がついていますが、その方法論のほとんどは「不易な公式」ではなく、流れる時代の中で確実に古びていく。そして多くの場合、当てはまらない公式なのだと思っておく方がいいということです。

もう１つ、この本では、経営戦略である「セオリーX」や「セオリーY」更には、日本式「セオリーZ」なども同じように使えないと彼は指摘しています。

ーーー引用ーーー
そんな風に言われると、バラ色の、静謐な、思いやりのある日本企業の職場に比べて、アメリカの事情は灰色で、寒々しく、ストレスに満ちあふれているように見える。実際はそれほど対照的ではないと私は思うが、たとえそうだとしても、われわれアメリカ人は、個人の自由と個人的機会の平等の伝統を、日本人の中に深く根を下ろした温情主義と謙譲と無私と交換したいと思うだろうか？また、仮にそうしたいと思ったとしても、できるだろうか？ 我々とは甚だしく異なった日本人の生活様式は、何世紀にも渡って培われてきた文化に根ざすものであり、日本の近代産業の経営はその根深い文化の上に、他にはありようもない発展の仕方で形成されたものである・・・（中略）・・・アメリカで働く男女が、日本の家族主義的な会社のやり方を取り入れて、GMやITTや、あるいはベル・システム社の社歌を歌って一日の仕事を始める情景を思い描くことは私にはできない。セオリーXにせよ、セオリーYにせよ、Zにせよ、どんな理論も複雑な問題を一挙に解決してくれるということはあり得ない。
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要するに、ハロルドの指摘は、「文脈に埋め込まれたシンセシス」という大事な本質をついているんです。まず、日本の企業と、アメリカの企業では置かれている文化的な文脈が異なっていて、それぞれが、それぞれの文脈の元で動いている。だから、会社の戦略は、企業が違うだけで文化が異なりうまくいかないことは当たり前だと思った方がいいと指摘しているんです。これって、方法論にも拡張できると思いませんか？ 方法論に関して拡張すれば、「デザイン思考」がd.school（カリフォルニア）でうまくいったからといって、日本でうまくいく保証はないし、ある大学でうまくいっても、他の大学ではうまくいかないことだって当たり前だけどある。デザイン思考が、ある文脈の中で機能するとしたら今、皆さんが勉強しているデザイン思考にはどんな価値があるのでしょうか？

だから、方法論というのは、どこまでいっても「ある事業」や「ある文化」、「ある価値観」の文脈に埋め込まれたシンセシスなのだと思った方がいいと思うんです。そして、大きな問題は「理論」や「方法論」というのは、全体を無理矢理に要素に分解して、個別の要素を文脈から引きはがしてああだこうだをこねくり回す。だから、方法論にそれほど価値はないということです。

セオリーなんていうのは、新しいものを創ったり、経営をするという「不確実」な世界の中では何の意味もありません。そんな風に、物事は動かない。だからこそ、僕らは「常に疑うこと」を忘れてはいけないんだと思います。「魅力的なラベル」に惹かれている人は、その魅力のあまり方法論を信じきり方法論の勉強に走ってしまうでしょう。もう一度、足下を見つめなおしてください。なんで「その方法論」が必要なのですか。自分自身の文脈の中で「その方法論」にどんな意味があるでしょう？。方法論はあくまでツールです。そして不確実なものへの対応力にはすこぶる弱いものであるということを念頭に置いて方法論とは向き合う方がいいかもしれませんね。

プロフェッショナルマネージャー

創造的かつ効率的な毎日を送るためにやるべきたった2つのこと

　大学3年生になって、春休み以来のブログかもしれないのですが、昨日友人と話した一部始終をまとめておこうかと。話の相手は社会人です。ただし、学生にも言えることなんじゃないかなと思うんです。だから書いておこうかと。そして、今から言うことは本当に「単純」なことだということです。とっても簡単です。明日からでも実行できます、意志さえあれば。

話の中で出てきた、2つのことのまず1つ目は、「飲み会を徹底して行かないようにする」でした。大学に入れば、サークル、クラス、高校同期、就活飲みなどたくさん飲み会がありますよね。この飲み会に行かないようにするということでした。そうすると、時間がたくさんできます。金も浪費しません。でも皆さんは「ネットワーク」がなくなるとか色んな言いわけをするわけですが、それって本当にネットワークと呼べるもの創ってるのかっていう話と、話して本当に「意味合った！」って思えますかっていう話ですよね。ココとっても大事ですよ。自分で「価値」を「正当化」するんじゃなくて「評価」するということを厳しくする必要があります。

酒は、人を陽気にするとか、発想を豊かにして本音で話すことを許してくれる。なんていうのは嘘で、実は時間の無駄なことが多々あります。なので、基本は「行かない」。ただ、本当に行きたい飲み会だけ行くということ。
でも、ここからは僕の個人的視点ですが、自分が「価値があった」と評価できる飲み会って「〇〇クラスター」みたいなこと叫んでる人が山ほど集まる交流会とかじゃなくて、たぶんセレクトされた人で集まって飲む場所なんだと思います。気の知れた人と、しっぽり深い話しましょうよ。あとは、何か始めたりすれば、良質なネットワークができるし、飲みたい！と思う人も多くなってくると思います。そういう中で飲み会をして距離を縮めるっていうことはとても大事なことだと思いました

そして、2つ目は「遊ぶ時間」をなくすでした。話していた友人は、例えば彼女と遊べば、それだけ「お金」と「時間」を「短期利益」へ投資するということになるわけだし、時として短期なのにリターンが０ということもよくあると。なので、遊ぶ時間をなくしたということでした。これは特に社会人だからという理由もあって、社会人の方は普段会社に朝８時〜夜5時までは拘束されますね。そして、その後会社によっては毎日、各日のペースで飲み会するわけですから、その日帰ればすぐ寝るしかないし、次の日も休まらないで調子が悪いまま進むことになります。すると、生産性という観点からは最悪なのだとか。更に遊んでしまうと、休日を潰してしまうので好きなコトや、自分がココロからやるべきだと思ってることができずに平日に戻り、仕事を毎日することになります。つまり、1と2を合わせると自分の時間が全くなく常に不毛だと思いながらも、毎日を送ると言う悪循環に陥ってしまうということだったんです。

「時間を考えて使う」というのは絶対に必要なことです。自分のタイムマネージメントの舵は自分で握っていたいものですよね。無駄だなと思ったら、すぐに生活習慣を変えたり、環境を変えたりしてみましょう。きっと素敵な毎日に少しでも近づくんじゃないですかね？

あと、ここに書いたことは少し過激に書いている部分もあるので、気分を悪くなさらないでください。彼女といる時間がとても大事で、自分に取って価値ある時間ならそれは素敵なことですから。要は、必要か必要じゃないかに「シビア」になって自分なりに「出来事」へ正当な評価を下せるようになるということ。これが大事だということを伝えたかったんです。

クリエイティブを加速させる条件

多くの組織がデザイン思考を詳細まで詰めずにとりあえずやってみるという姿勢でワークショップを開催しまくっていますが焦る必要はないように思います。あれは完全にプロトタイプを分かっていない人のやることだと思うのです。

正確には、デザイン思考がそれ自体がプロセスであると呼ばれる所以です。外部環境が変われば、当たり前のように「デザイン思考」の要件自体も変化します。Tinaの指摘のようにクリエイティブのエンジンというのは常に外部からの環境を受けているのです。

現在の外部環境の変化は、コトワークショップにおいては激しさを増しています。確実に増えていくワークショップコンテンツの中でいかに早く高いクオリティーと繊細さを持ったワークショップを素早く創っていくのかということがこれから競われていくはずです。この競争の中では確実に、オリジナリティーが求められ、そしてクオリティーをいち早く高める”力”が必要です。それは個人の能力に依存する部分と、個々それぞれのクリエイティビティーを加速させるその習慣を組織に根付かせる必要があると思います。

その１つの方法は、内部でプロトタイプを繰り替えす「submarine launch」というモデルですね。これの効果的な点は初期の段階で「顧客との関係」にそれほどチカラを取られずにコンテンツのクオリティーを高めていける点です。余力がない時には無理に手を広げずにクオリティーを高め、フィードバックを早く回転させる仕組みが必要です。

あとは、デザイン思考のワークショップを創っている大抵の人に共通するのは、多分野の知識を全く取り込んでいないことです。デザインの基本が「人」であるなら、それに関わる学問領域のカバーはある程度求められるのは必然だと思うのですが、「場」の理論だけを追求したり、「デザイン」思考の論文だけを読んだり、もっと酷くなれば「手法だけ」を勉強する。これで、新しいものは生まれるんでしょうか？答えはお分かりの通り「NO」ですね。

コラボレーションの起こし方の基本は、「場に多様性を持たせること」であって、「多様なステークホルダーの人材を集める」ことではありません。小学生から、社会人まで集めるというのは「ステークホルダー」を集めたということに過ぎず、僕らが集めなくてはならないのは、１つの突き抜ける「才能」と、その周辺に広がる多様な領域をカバーし、結びつける能力に長けた人物だと思うのです。そのような人材が揃うことが「クリエイティブ」のエンジンを動かす最低要件です。

だから、というわけではありませんが日本のほとんどの組織はイノベーションはそもそも起こせないと思っています（理由はこれ１つではないという意味で）。そして、僕らが創ったあるチームの圧倒的な強さは、この「クリエイティブ」の領域を支配できるようなメンバーを集めていることだと思うのです。組織の最高のチカラとは「そこに存在する」人と価値観、そして習慣です。